Let beter op!

Tijdens een recente Gemba walk kwam ik langs deze sticker boven een wasbak in een patientenkamer. Maar... hoe kom ik er achter of de kraan 72 uur niet gebruikt is? Verspilling van ... in ieder geval: water?

Vrij naar Deming: goedwillende medewerkers verliezen het van slechte systemen. Altijd!
Lean Hospital auteur Mark Graban heeft dit en veel andere voorbeelden verzameld op bemorecareful.com

If this tap has not been used for 72 hours or more, please run it for 10 minutes

During a recent Gemba walk I found this sign over a sink in a patients' room. But ... how can I know whether or not the tap has not been used for 72 hours? Waste of ... water at least!

Quoting Deming: a bad system will defeat a good person. Always.

Lean Hospital author Mark Graban has published a selection of signs like these at bemorecareful.com

Palletje voorkomt crash

Mark Graban is auteur van Lean Hospitals. In juni verschijnt zijn nieuwe boek ‘healthcare kaizen’. Het eerste hoofdstuk van dat boek publiceerde Mark al op HC Kaizen. Ik ben onder de indruk hoe juist hele kleine verbeteringen indrukwekkende resultaten voor patiënten op kunnen leveren. Mark beschrijft bijvoorbeeld hoe ouders, al bellenblazend, hun kinderen rustig een echo-onderzoek kunnen laten ondergaan. Een voorbeeld van een probleem en aansluitende kaizen op mijn eigen afdeling publiceerde ik eerder als gastbericht op Mark Graban’s Leanblog.Kaizen: 'Kai' staat voor 'verandering' en 'Zen' staat voor 'goed'. Goede verandering dus. In het Engels wordt het vaak vertaald als 'continu verbeteren', soms ook wel als 'kleine stapjes richting het goede'. (Bron: Lean denken in de zorg)

De 72 jarige meneer van Ingen werd bestraald in het bekkengebied. Het was een grote, bijzonder lange man die zijn leven lang in de Rotterdamse haven had gewerkt. De bestralingsserie zou maar liefst 30 dagen duren. Hij was er niet gerust op. Iedere dag tien minuten op een tafel liggen terwijl onzichtbare straling zijn lichaam binnen drong. Die eerste bestraling had hij een tabletje gekregen om rustig te blijven.

Omdat meneer van Ingen ruim twee meter lang was moest de steun voor zijn armen iets boven de tafel uit worden geschoven. Bovendien moest de tafel worden uitgedraaid om de straling onder de beste hoe en de beste afstand toe te dienen. Voor de radiotherapeutisch laboranten die meneer van Ingen positioneerden en het toestel bedienden was het een minder gebruikelijke opstelling.



Versneller met tafel en armsteun

Vanuit de bedieningsruimte dienden de laboranten het eerste veld toe. Om naar het volgende veld te gaan draaide de gantry, de kop van het bestralingstoestel, tegen de klok in naar de volgende positie. De verlengde armsteun bleek echter in de weg te zitten. De gantry crashte met zo’n kracht tegen de steun dat de tafel van carbonfiber, waar meneer van Ingen op lag, brak! Meneer van Ingen en de laboranten waren geschokt. Hoe had dit kunnen gebeuren? De eerste aandacht ging natuurlijk uit naar de geschrokken patiënt zelf. Hij werd opgevangen en bleek tot grote opluchting geen andere gevolgen van het ongeluk te hebben gehad dan de enorme schrik.

Healthcare Kaizen: To 'catch' a crash

Op Mark Graban's Leanblog schreef ik als gast een bericht. Aanleiding is het in juni te verschijnen boek van zijn hand Healthcare Kaizen. Een eerste hoofdstuk is al beschikbaar via http://www.hckaizen.com/. Voor mij komt hierin de essentie van de 'kleine dingen die het doen' samen. Een recente Kaizen op onze afdeling was voor mij aanleiding om deze met Mark te delen. Over hoe een elegante oplossing maar een paar Euro hoeft te kosten en voor het team smaakt naar meer.... Vind de post via deze link.

Verrassingen in een verbeterweek (1)

De ambitieuze doelstelling om de doorlooptijd voor een groep patiënten met maar liefst 60% terug te brengen wordt uitgevoerd door een verbeterteam waarin alle disciplines van de afdeling Radiotherapie vertegenwoordigd zijn: dokters, assistenten, administratief personeel, laboranten, managers, kwaliteitsadviseurs, fysici en secretaresses.

Na omarming van de lean principes door het management van de afdeling is gekozen om voor een grote, relatief eenvoudige patiëntengroep te focussen op verkorting van de doorlooptijd. De focus op doorlooptijd wordt gezien als hefboom om kwaliteit te verbeteren en kosten te reduceren. Want verspillingen moeten dan wel uit het proces worden ‘gedrukt’. En minder verspillingen biedt ruimte voor de behandeling van meer patiënten. Met vrijwel gelijk blijvende kosten. Gestart is met de doelstelling om de doorlooptijd van aanmelding tot start bestraling voor prostaatpatiënten terug te brengen van 26 naar 10 dagen.

Een van de eerste activiteiten van het team is het in kaart brengen van het huidige proces. Daarvoor wordt een zogenaamde Value Stream Map gebruikt. Deelnemers lopen de route van de patiënt langs de verschillende werkplekken en kijken, vanuit de ogen van de patiënt, wat er daadwerkelijk gebeurt. Ze bevragen hun collega’s uitgebreid en brengen deze informatie samen in post-its op een groot bruin papier. Deze techniek wordt door anderen uitgebreid beschreven.

In deze post gaat het dan ook niet zozeer om de gebruikte lean techniek maar om de verrassende resultaten die met behulp van deze techniek kunnen worden bereikt. Voor het krijgen van zicht op de feiten in plaats van meningen, inzicht in eigen en andermans werk (vanuit het perspectief van waarde en verspilling) en heft positieve effect op de team- en veranderdynamiek.

Brownpaper met post-its

Twee jaar geleden analyseerde ik mijn eerste waardestroom in vrijwel hetzelfde proces. Zelfstandig liep ik, met een blocnote, de route van de patiënt (en, als de patiënt er zelf niet was, de route van zijn gegevens). De inzichten en gemeten resultaten die ik toen kreeg waren niet heel anders dan de inzichten die we nu, tijdens de gezamenlijke verbeterweek (5 dagen in 2 maanden), op doen. Het grote verschil is echter dat we gezamenlijk inzicht krijgen in activiteiten van collega’s die hun uiterste best doen om hun werkzaamheden voor patiënten zo goed en zo snel mogelijk te realiseren. Maar vooral met wat voor problemen ze voortdurend worden geconfronteerd. Het is ze bijna onmogelijk het werk in een keer goed te doen. Een leidinggevende sprak haar verbazing uit: “Als je kijkt hoe ingewikkeld het is en hoeveel problemen er zijn is het eigenlijk een klein wonder dat er nog zoveel wèl goed gaat”

Taken by surprise in a Rapid Process Improvement Week (1)

The ambitious goal to cut lead-time for a group of patients by as much as 60% is being handled by an improvement team in which all departments of Radiation Oncology are represented: doctors, trainees, administrative workers, technicians, managers, quality consultants, physicists and secretaries.

One of the first activities of the team is mapping the current process. We use a so called Value Stream Map. The whole team literally walks the route of the patient through the various workstations and, from a  patient’s perspective, start seeing what is actually happening. They question their colleagues and bring all this information forward on post-its which are then put on a large brown paper. This technique has been described by others in detail.

After lean principles were being adopted by the departments’ management a large, relatively easy-to-handle group of patients was chosen cut lead time. The focus on short lead times is considered to conduct as leverage to improve quality and reduce costs. Because wastes in the process must then be "squeezed out". Less waste frees up space to treat more patients. With virtually the same cost.

This project was therefore launched with the objective to cut lead time from application to start of radiation for patients with prostate carcinoma from 25 to 10 days.

Brown paper with post-its

This post therefore is not as much about the lean technique being used but it’s more about the surprising results which can be achieved using value stream mapping. It provides all participants with insight into the facts rather than opinions, insight into ones’ own work and that of others (from the perspective of value and waste). Through that process of fact finding it has a tremendous positive effect on team dynamics, cooperation and change.

Hypothese getest? Lessen en resultaten van een dagstart

For English version click here

 In januari van dit jaar startte de laborantensector Radiotherapie met een dagstart. We waren daartoe geïnspireerd door onze lean uitwisseling met Akzo Nobel. Doel was om de problemen in processen te monitoren. Of beter: de afwijkingen ten opzichte van de verwachte uitkomst van het proces. Die afwijkingen, zo was onze gedachte, waren de symptomen van onderliggende oorzaken. Door onze verbeteractiviteiten op deze onderliggende oorzaken te richten, zouden we zichtbaar minder last hebben van de afwijkingen. Tot zover de hypothese. Er gingen van meet af aan twee dingen mis waardoor we niet meteen in staat waren de hypothese te testen.

Dagstart Radiotherapie

Geen copy paste

Voorbereiding: voordat patiënten bestraald kunnen worden, worden patiënten gezien door een radiotherapeut, wordt het doelgebied afgebeeld op een speciale planning CT en wordt een dosisplan gemaakt. Bovendien worden al die stappen minutieus gecontroleerd door artsen en fysici. Voor een patiënt behandeld kan worden is het ‘plan’ door zeker twintig handen gegaan.

De eerste les die we moesten leren was dat het simpelweg kopiëren van de dagstart die we bij Akzo Nobel hadden gezien ons niet de informatie opleverde die in ons proces de juiste informatie gaf. Waar de verstoringen bij Akzo vooral te maken hadden met de beschikbaarheid van machines bleken de verstoringen bij Radiotherapie vooral te liggen bij het te laat uitvoeren van een processtap in de voorbereiding. Daardoor komt de startdatum waarop patiënten hun eerste bestralingsafspraak hebben in gevaar. Dat vinden patiënten, maar ook de medewerkers van de afdeling, één van de meest ongewenste situaties om mee geconfronteerd te worden. Onze mensen doen er dus ook alles aan om patiënten desondanks op tijd te laten starten. Dat leidt tot het zoeken naar (en organiseren van) omwegen, sluiproutes en haastwerk. We leerden in een aantal weken onze focus te verleggen van machinecapaciteit naar tijdigheid.