Lean als managementfilosofie in de Radiotherapieinclusief video van grootste crossover tussen zorg en industrie

 Available in English here

Ons roemruchte instituut heeft deze week besloten “lean” te adopteren als management-filosofie. Hoe is onze top tot dat besluit gekomen? Al jaren worstelen met de vraag of we, met dezelfde inspanning, meer kunnen. Kunnen we, zonder uit te breiden in personeel, extra capaciteit vrij maken om satellietvestigingen in te richten en uit te breiden. Kunnen we het hoofd bieden aan druk vanuit de organisatie, de overheid en de markt om tegen steeds meer concurrerende tarieven steeds hoogwaardiger behandelingen aan te bieden zonder dat dat ten koste gaat van kwaliteit?

Sinds anderhalf jaar maken radiotherapeutisch laboranten gebruik van lean principes. En de aanvankelijke weerstand tegen ‘nog meer en weer anders’ en vooral tegen ‘standaardisatie’ maakt nu plaats voor relatieve rust. Meer tijd voor echt belangrijke zaken. Standaard dingen staan in checklists. En sommige taken hoeven niet meer door laboranten te worden uitgevoerd.

Die successen werden gevierd bij Akzo Nobel in Sassenheim. De verffabriek is inmiddels drie jaar onderweg met lean. En heeft al inspiratie geboden om ook binnen Radiotherapie te komen tot verbeterborden op de werkplekken, een dagstart en een opmaat tot ‘lean coördinatoren’. Maar de grenzen van de potentie aan verbeteringen werd ook zichtbaar: alleen in multidisciplinaire samenwerking kan de echte winst voor patiënten, voor kwaliteit en voor de afdelingsportemonnee worden gevonden. En om dat te bereiken was niet zozeer de vraag: hoe krijg ik die andere disciplines mee? De vraag was vooral: hoe krijg ik de top mee?

Tijdens het bezoek werd de leiding van de afdeling door Akzo fabrieksbaas Gerard Luijten geconfronteerd met een aantal bevindingen van zijn Gemba walk (zie mijn eerdere post) in het ziekenhuis, een aantal maanden eerder. De wijze waarop Gerard dat deed was indrukwekkend: een harde confrontatie met verspillingen maar zonder daar een waardeoordeel over uit te spreken. Zo blijken mensen bijvoorbeeld informatiesystemen niet te gebruiken omdat aanwezige informatie niet klopt. Of weten niet aan wat voor standaard hun werk moet voldoen. Waardoor het potentieel voor verbetering ook niet zichtbaar wordt.

Een bezoek aan de fabriek maakte duidelijk wat de potentiële kracht van Lean is. En ook dat je er na drie jaar nog (lang) niet bent. Dat het niet gaat om het invoeren van een paar methodes of technieken maar dat het echt een managementsysteem is. Een systeem dat, zoals bij Akzo, kan leiden tot 50% meer capaciteit, zonder noemenswaardige investeringen en zonder overwerk of extra inspanning. Sterker: het werk kan zelfs met minder mensen worden uitgevoerd.

Wat was nu de sleutel om onze top mee te krijgen? Misschien was het belangrijkste wel de focus op het proces vanuit het perspectief van de patiënt. Loop eens letterlijk met de patiënt mee en beschrijf wat je ziet vanuit diens optiek. En als de patiënt ‘ontkoppeld’ is van het proces: ‘hecht’ je dan aan zijn of haar status en zie wat je allemaal op je pad door de afdeling of door het ziekenhuis overkomt: wachten, zoeken, ontbrekende informatie halen, versnellen en weer wachten, etc. etc.

Ik ben trots en verheugd dat dit besluit is genomen. Binnenkort mag ik ons management een concreet voorstel doen over hoe we die lean filosofie binnen het hele instituut gaan introduceren. Meer volgt!