Lean in de zorg: veranderingen op de GembaGemba: waar het werk daadwerkelijk wordt uitgevoerd

For English version click here

In onderstaand verhaal worden een aantal praktische lean tools ingezet. Maar op een manier die ook voor diegenen met minder lean bagage leesbaar is. Aan bod komen het A3 denken, de work breakdownsheet, verspillingen en tegenmaatregelen. Maar het is vooral een verhaal over hoe deze tools hebben bijgedragen aan een veranderkundig proces. Aan het doorbreken van weerstand. En hoe management, door de juiste toepassing van de tools, een diepgaand inzicht heeft gekregen in de situatie van zorgprofessionals

Veranderen doet pijn

We hadden een eenvoudige opdracht van de afdelingsvoorzitter: je moet hetzelfde werk met minder mensen doen. Een eenvoudige opdracht maar wel eentje die tot heel veel commotie leidde. “Je kunt ons toch niet vergelijken met een willekeurig ander behandelcentrum” of “laten de dokters dan maar eerst beter hun werk doen”. Maar we gingen toch aan het werk. Op de vertrouwde manier: stelden een projectteam samen, maakten een stappenplan en gingen aan het werk. Dat werk bestond vooral uit heel veel ingewikkelde discussies. Over het waarom. Over het hoe. Lange vergaderingen waarin we verdedigden waarom afgesproken resultaten nog niet waren gehaald. En waar weer nieuwe oplossingen werden gesuggereerd. Waarmee we weer een aantal weken aan het werk gingen. Maar ondanks alle creatieve, intelligente en zelfs professorale inspanningen leek het maar niet te lukken om een doorbraak in ons denken – laat staan in ons doen – te forceren.

Kloof

Wat is een probleem? Een probleem is de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie. Dus in ons geval: de huidige situatie is een werkwijze met 4 medewerkers per lineaire versneller (bestralingstoestel). En een gewenste situatie met 3 medewerkers. Hoe krijg je nu werkelijk dieper inzicht in de huidige werkwijze? In ieder geval niet door in vergaderkamers te speculeren over die werkwijze. Maar door, ter plekke, te gaan kijken en in gesprek te gaan met de mensen die het dagelijkse werk ‘met de handen aan het bed’ uitvoeren.

Foto

Proces'foto': Work Breakdown Sheet

We namen het proces van de behandeling van een patiënt, met iedere handeling van iedere medewerker, op video op. En maakten daarvan een soort foto: een analyse met behulp van een Work Breakdown Sheet. Wat bleek uit die ‘foto’? Allereerst dat er sprake was van overbelasting (‘muri’ in het Japans): de patiëntbehandeling was vastgesteld op 8 minuten. Maar duurde telkens zo’n halve minuut tot een minuut langer dan dat. Waardoor zorgverleners voortdurend onder druk bleken te staan! Maar ook dat er sprake was van maar liefst 50% wachttijd, een van de bekende verspillingen die door lean practitioners wordt genoemd (‘Muda’). Wachttijd van de collega die de bediening van het toestel doet terwijl de collega’s de patiënt begeleiden. En omgekeerd: wachttijd van de begeleidende collega’s terwijl de bediening plaats vindt.

Kloof (2)

Maar hoe nu de kloof te overbruggen? Al snel kwamen we op de gedachte om een simulatie te doen: een simulatie waarbij een van onze mensen de rol van de patiënt zou spelen en waarbij we met minder mensen èn binnen de 8 minuten de behandeling af zouden ronden. Hoe dit er uit zou kunnen zien was in een heel schema uitgedacht. Tijdens de simulatie bleek al heel snel dat het een ondoenlijke opgave was. Spullen lagen niet op de juiste plek, afstanden bleken te groot, informatie was niet beschikbaar op het moment dat deze nodig was.

Een heel praktisch voorbeeld: de papierrolhouder met het papier voor op de behandeltafel was op zo’n 2,5 meter van die tafel aan de wand gemonteerd. Voor iedere patiënt was een nieuw papier nodig en moest dus 5 meter worden overbrugd. Niet zo’n heel groot probleem. Tot je rekent met 55 patiënten per dag. Dan kan het wel eens een hele eenvoudige en prettige oplossing zijn om je papierrolhouder aan de behandeltafels zelf bevestigd te hebben.

Het was niet alleen ondoenlijk, het zou, wanneer we er in hadden volhard, vooral een buitengewoon onaangename ervaring zijn geworden voor zowel patiënten als partners. En het motto waarmee we als afdeling de lean reis zijn begonnen is Lean, Lief èn Leuk. Niet of! Op die manier kon en mocht het dus niet. Maar hoe dan wel?

Verbeteren

Tijdens de simulatie hebben we, naast het voorbeeld van het papier op de behandeltafel, zeker 25 verbeterpunten geïdentificeerd die bijdragen aan een rustiger behandeling. Die bij gaan dragen aan een behandeling met minder medewerkers. Die niets kosten in termen van compassie, tijd, aandacht en patiënttevredenheid. Verbeteringen die nu 1 voor 1 worden geïmplementeerd. Welke verbetering de grootste bijdrage zal leveren weten we nog niet. Maar iedere dag komen we weer een klein stukje dichter bij het doel. En er zijn zelfs werkplekken waar het doel zoals destijds door de afdelingsvoorzitter gesteld, al is gehaald. Waar we lean (lees vooral: slim) werken met minder mensen, waar de rust op de werkplek merkbaar is toegenomen (!) en waar patiënten ten minste even tevreden zijn.