Hypothese getest? Lessen en resultaten van een dagstart

For English version click here

 In januari van dit jaar startte de laborantensector Radiotherapie met een dagstart. We waren daartoe geïnspireerd door onze lean uitwisseling met Akzo Nobel. Doel was om de problemen in processen te monitoren. Of beter: de afwijkingen ten opzichte van de verwachte uitkomst van het proces. Die afwijkingen, zo was onze gedachte, waren de symptomen van onderliggende oorzaken. Door onze verbeteractiviteiten op deze onderliggende oorzaken te richten, zouden we zichtbaar minder last hebben van de afwijkingen. Tot zover de hypothese. Er gingen van meet af aan twee dingen mis waardoor we niet meteen in staat waren de hypothese te testen.

Dagstart Radiotherapie

Geen copy paste

Voorbereiding: voordat patiënten bestraald kunnen worden, worden patiënten gezien door een radiotherapeut, wordt het doelgebied afgebeeld op een speciale planning CT en wordt een dosisplan gemaakt. Bovendien worden al die stappen minutieus gecontroleerd door artsen en fysici. Voor een patiënt behandeld kan worden is het ‘plan’ door zeker twintig handen gegaan.

De eerste les die we moesten leren was dat het simpelweg kopiëren van de dagstart die we bij Akzo Nobel hadden gezien ons niet de informatie opleverde die in ons proces de juiste informatie gaf. Waar de verstoringen bij Akzo vooral te maken hadden met de beschikbaarheid van machines bleken de verstoringen bij Radiotherapie vooral te liggen bij het te laat uitvoeren van een processtap in de voorbereiding. Daardoor komt de startdatum waarop patiënten hun eerste bestralingsafspraak hebben in gevaar. Dat vinden patiënten, maar ook de medewerkers van de afdeling, één van de meest ongewenste situaties om mee geconfronteerd te worden. Onze mensen doen er dus ook alles aan om patiënten desondanks op tijd te laten starten. Dat leidt tot het zoeken naar (en organiseren van) omwegen, sluiproutes en haastwerk. We leerden in een aantal weken onze focus te verleggen van machinecapaciteit naar tijdigheid.

Invloed

Door de verschuiving naar de focus op tijdigheid begonnen we, als leiding van de afdeling, steeds meer werk van laboranten over te nemen. Vooral de werkzaamheden die we als ‘verspilling’ typeerden: het najagen van statussen bij andere disciplines binnen Radiotherapie, het versnellen van een casus om nog op tijd te starten. Als leiding toonden we ons daar enerzijds betrokken door, bovendien kregen we zicht op de verspillingen in onze eigen ‘verborgen afdeling’. Maar na een paar weken begonnen laboranten zich wel af te vragen of het wel zo handig was dat wij de touwtjes zo stevig in handen namen. Het was immers hun werk, hun professie.

En zo zijn we in maart gestart met een tweede dagstart. Om half negen ’s-ochtends komen laboranten vanuit de verschillende werkplekken in het voorbereidingsproces samen om, aan de hand van een door hen zelf opgestelde, gestandaardiseerde ‘beslisboom’ besluiten te nemen over casussen die te laat zijn of dreigen te komen. Problemen worden meteen om negen uur geëscaleerd naar de afdelingsdagstart.

Hypothese : de resultaten

De beide dagstarts hebben de afdeling ontegenzeggelijk enorme vooruitgang gebracht. Er is een snelle actie- en besluitencyclus. Voor operationele zaken zijn we dagelijks in plaats van wekelijks samen. Samenwerking en communicatie, zo bevestigen deelnemers, zijn verbeterd. De hoeveelheid e-mails wordt als fors minder ervaren.

Maar klopt de hypothese? Hebben we de onderliggende oorzaken aan weten te pakken en zijn er minder casussen die te laat op een werkplek arriveren?

De grafiek laat de resultaten zien tussen maart en juli. Een fantastisch resultaat. Het aantal casussen dat te laat op een van de werkplekken komt is bijna gehalveerd!

Conclusie: de dagstart werkt fantastisch. Maar… klopt die conclusie wel? De dagstart was toch een instrument om te kijken of we effectief waren in de aanpak van bronoorzaken? Welke bronoorzaken hebben we dan weggenomen?

Het team van de dagstart voorbereiding rapporteerde bij deze cijfers: “Conclusies uit deze cijfers zijn vooralsnog moeilijk te trekken (is dit het gevolg van de dagstart?)”. En: “Het grootste deel van de verstoringen ligt buiten de beïnvloedingssfeer van de dagstart voorbereiding en vergt een multidisciplinaire aanpak.”

Ongetwijfeld hebben we, door casussen die te laat waren op een standaard manier af te doen (en dus niet meer ad-hoc) de verwachtingen bij andere disciplines beter weten te managen. Een soort didactisch effect. En is een aantal kleine verbeteringen doorgevoerd.

Maar het team heeft volstrekt gelijk. En leert ons dus een stevige ‘lean les’. De hypothese is niet bewezen! Doorlooptijdverkorting is alleen te realiseren door focus op het hele proces. Niet op de afzonderlijke elementen. En vergt dus een multidisciplinaire aanpak waarin tegenmaatregelen als hypothese worden getest. En dat hoort niet alleen zo in een academische setting. Maar ook in een echte lean verbetercultuur.

De focus op doorlooptijd wordt nu als een van de belangrijkste doelstellingen voor de hele afdeling radiotherapie gezien. Een team van 18 medewerkers uit alle disciplines is pas gestart om op korte termijn de doorlooptijd voor één groep bestralingspatiënten te gaan halveren.