zaterdag 19 maart 2011

Go see, ask why, show respect

Also available in English here

Al jaren sluimerden lean beginselen ergens in mijn achterhoofd. En gebruikte ik af en toe een techniek. Werkte een verspilling weg. Sinds ik zo'n twee jaar geleden veel bewuster met mijn reis, mijn ontwikkeling aan de slag ben gegaan ben ik achter een aantal fundamentele waarden gekomen. Die draag ik, steeds gepassioneerder, uit:

Schuld of verbetering
Ik geloof dat geen mens z’n bed uit komt om er vandaag weer een zooitje van te maken. Deming (de man van kwaliteitscirkel PDCA) zei ooit: a bad system will defeat a good person every time. En – uitzonderingen daargelaten – ik geloof echt dat dat zo is. Ik probeer daarom bewust alleen nog maar WAAROM te vragen en WIE te vermijden (behalve om erachter te komen aan wie ik WAAROM kan vragen). Ik merk dat dat in de gezondheidszorg een behoorlijk fundamentele verandering is. 
Behandeltechnieken worden steeds complexer. Bijna dagelijks worden soms grote maar vooral heel veel kleine wijzigingen in protocollen, technieken en werkwijzen doorgevoerd. We verlangen van onze medewerkers dat zij al die grote en kleine veranderingen blijven bijbenen. Dat ze steeds harder werken en soms zelfs bochten afsnijden om patienten nog op tijd door het proces te 'duwen'. En als ze daarbij 'uit de bocht vliegen' dan krijgen ze de wind van voren: "let dan ook beter op". 

Dagstart voorbereiding


Dagstart naar flow


Twee weken geleden zijn we begonnen met een overleg tussen alle mensen die een processtap in de voorbereiding voor patiënten vertegenwoordigen. Komt de casus op tijd door? Moeten we deze uitstellen? Er ontstaat 'pull' naar de dokters. En rust en beheersing van het hele voorbereidingsproces.





 
Die gedachte tref je zelfs in onze kwaliteitssystemen. Wanneer bij een (bijna) incident de verbetersuggestie ter voorkoming wordt beschreven is dat vaak: "werd even afgeleid, beter concentreren" of "beter lezen".

Maar wat er wezenlijk aan de hand is is dat onze bedrijfsprocessen in deze steeds ingewikkelder omgeving niet meer voldoen. Het grote aantal processtappen en de soms technisch hoogwaardige activiteiten moeten worden ondersteund door nieuwe systemen. En dan gaat het niet om automatisering! Dan gaat het om managementsystemen die medewerkers echt ondersteunen. Die er voor zorgen dat mensen aan de slag gaan met het leveren van waarde aan patiënten. Zaken zoals visueel management. Standaarden die helpen vast te stellen of het werk wel goed gebeurt en die verbeterd kunnen worden. Minder zoeken naar spullen door goede werkplekorganisatie. Ingebouwde foutcorrectie (bij afwijking van de standaard zie, voel of hoor je dat meteen).

Dienstbaar leiderschap
Een paar maanden geleden waren we bezig met een verbeteractie. Vol enthousiasme werd een simulatie gedaan. Doel was om met een medewerker minder het werk te doen. Uit de simulatie bleek al snel dat er allerlei praktische bezwaren waren om het werk met minder mensen uit te voeren: spullen stonden niet op de juiste plek, informatie was niet beschikbaar op de plek waar deze nodig ws, etc. etc. Al snel raakte ik gefrustreerd. Zo gingen we het zelf opgelegde doel niet halen. Al die praktische bezwaren moesten maar even worden opgelost en dan kon er best met een man minder worden gewerkt.

Werkplekorganisatie maskers
Werkplekorganistie
Van de week is een van de laboranten een dagje aan de slag gegaan om voor de maskers, die in de Radiotherapie worden gebruikt voor fixatie tijdens de bestraling, een locatiesysteem te maken op de plek waar de maskers worden gebruikt. Daarvoor lagen de maskers, ongesorteerd, op een plek buiten de bestralingsbunker. Op het patiëntformulier staat de locatie vermeld en de laborant weet zich in een keer verzekerd van het pakken van het juiste masker.



Nadat we op die manier een tijdje lijnrecht tegenover elkaar stonden sprak de sensei (Japans voor leraar), die ons begeleidde, de wijze woorden: "zie de redenen waarom het nu niet lukt je doel te bereiken als je informatie-schatten". Informatie-schatten? Problemen zijn schatten? Het kwartje viel. We maakten een lange lijst van alle praktisch aan te pakken problemen. En die zijn we een-voor-een aan het oplossen. Allemaal met de overtuiging dat het doel realistisch en haalbaar is.

Deze les heeft ons geleerd dat wij, de leidinggevenden en anderen die niet direct met hun 'handen aan het bed' staan, dienstbaar moeten zijn aan diegenen die dat wel doen. Met hen op zoek gaan naar die schatten. Hen hulp en ruimte (in tijd, begeleiding, training) bieden om de problemen een voor een op te lossen. Hun eigen problemen. En daardoor meer-en-meer bezig gaan met toevoegen van waarde in plaats van 'gaten dicht te rennen')

't Is even schrikken voor leidinggevenden in de zorg. Maar 't werkt!

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen

Real Time Web Analytics