Verrassingen in een verbeterweek (1)

De ambitieuze doelstelling om de doorlooptijd voor een groep patiënten met maar liefst 60% terug te brengen wordt uitgevoerd door een verbeterteam waarin alle disciplines van de afdeling Radiotherapie vertegenwoordigd zijn: dokters, assistenten, administratief personeel, laboranten, managers, kwaliteitsadviseurs, fysici en secretaresses.

Na omarming van de lean principes door het management van de afdeling is gekozen om voor een grote, relatief eenvoudige patiëntengroep te focussen op verkorting van de doorlooptijd. De focus op doorlooptijd wordt gezien als hefboom om kwaliteit te verbeteren en kosten te reduceren. Want verspillingen moeten dan wel uit het proces worden ‘gedrukt’. En minder verspillingen biedt ruimte voor de behandeling van meer patiënten. Met vrijwel gelijk blijvende kosten. Gestart is met de doelstelling om de doorlooptijd van aanmelding tot start bestraling voor prostaatpatiënten terug te brengen van 26 naar 10 dagen.

Een van de eerste activiteiten van het team is het in kaart brengen van het huidige proces. Daarvoor wordt een zogenaamde Value Stream Map gebruikt. Deelnemers lopen de route van de patiënt langs de verschillende werkplekken en kijken, vanuit de ogen van de patiënt, wat er daadwerkelijk gebeurt. Ze bevragen hun collega’s uitgebreid en brengen deze informatie samen in post-its op een groot bruin papier. Deze techniek wordt door anderen uitgebreid beschreven.

In deze post gaat het dan ook niet zozeer om de gebruikte lean techniek maar om de verrassende resultaten die met behulp van deze techniek kunnen worden bereikt. Voor het krijgen van zicht op de feiten in plaats van meningen, inzicht in eigen en andermans werk (vanuit het perspectief van waarde en verspilling) en heft positieve effect op de team- en veranderdynamiek.

Brownpaper met post-its

Twee jaar geleden analyseerde ik mijn eerste waardestroom in vrijwel hetzelfde proces. Zelfstandig liep ik, met een blocnote, de route van de patiënt (en, als de patiënt er zelf niet was, de route van zijn gegevens). De inzichten en gemeten resultaten die ik toen kreeg waren niet heel anders dan de inzichten die we nu, tijdens de gezamenlijke verbeterweek (5 dagen in 2 maanden), op doen. Het grote verschil is echter dat we gezamenlijk inzicht krijgen in activiteiten van collega’s die hun uiterste best doen om hun werkzaamheden voor patiënten zo goed en zo snel mogelijk te realiseren. Maar vooral met wat voor problemen ze voortdurend worden geconfronteerd. Het is ze bijna onmogelijk het werk in een keer goed te doen. Een leidinggevende sprak haar verbazing uit: “Als je kijkt hoe ingewikkeld het is en hoeveel problemen er zijn is het eigenlijk een klein wonder dat er nog zoveel wèl goed gaat”

Blussen versus preventie

De deelnemers aan de verbeterweek kregen ineens een volstrekt andere invalshoek voorgeschoteld: ze keken niet alleen meer naar hun eigen bijdrage aan de behandeling, ze keken naar het hele proces. Met de focus vanuit de patiënt. Dat geeft een schok. Dat maakt dat het belang van de eigen afdeling met opgetrokken muren ineens volkomen ondergeschikt raakt aan het belang van onze patiënten.

Wat voor verspillingen zag het verbeterteam?

• Er wordt gewerkt met maar liefst 13 verschillende automatiseringssystemen en in een aantal daarvan moeten telkens opnieuw patiëntgegevens met de hand worden ingevoerd.
• Het plannen van alle patiëntafspraken op de verschillende behandelplekken duurt al snel anderhalf uur. Er wordt gebruik gemaakt van drie verschillende systemen, een rekenmachine en een handmatig bij te houden kalender. En dan blijken uiteindelijk aanvragen niet te kloppen. Of blijkt dat de geplande route toch niet goed past bij de beste behandeling voor deze patiënt. In veel gevallen moet dus opnieuw worden gepland. En uiteindelijk verandert die planning een week van tevoren nog eens door rekening te houden met voorkeuren van patiënten en het behandelend team.
• Het programma voor de CT staat bijna altijd vol. Maar als je zelf met de medewerkers op de CT belt is er bijna altijd nog wel een gaatje te vinden. De planners voelen zich overbodig.
• Op een van de afdelingen is één medewerker fulltime bezig met het verwerken van wijzigingen. En met het afhandelen van telefoontjes: “of de wijziging nu al verwerkt is”.
  

Een medewerkster van de afdeling patiëntenlogistiek die ook deelneemt aan de verbeterweek gaf aan: “Ik wist niet dat het zo erg was. Ik doe dit werk iedere dag”.

Het ligt niet aan haar. Of aan collega’s. Aan andere afdelingen. In de loop van de tijd is, als in zo veel organisaties, een systeem ontstaan waarin iedereen zijn of haar best doet maar waarin het vlekkeloos laten verlopen van het behandelpad steeds moeilijker is geworden. Onze behandelingen zijn, soms ingrijpend, geïnnoveerd. Technieken zijn veranderd. Behandelapparatuur vervangen. De manier waarop we daarmee zijn om gegaan heeft geen gelijke tred gehouden. Kortom: voor alle deelnemers is duidelijk dat het systeem aan verandering toe is.

Grafische weergave waardestroom

Bij onze rondgang langs de verschillende werkplekken bleven we vaak lang stil staan bij de administratieve werkplekken. Bij de triage-secretaresse, bij logistiek en bij bestralingsvoorbereiding. Niet alleen bleken daar de meeste problemen zichtbaar te worden (hier komen immers de verschillende informatiestromen samen en worden de definitieve checks gedaan), ook blijken juist deze - niet direct bij de behandeling betrokken - medewerkers een bijna feilloos inzicht te hebben in wat er in de verschillende afdelingen ‘achter de muren’ gebeurt. De bijdrage van deelnemers uit deze groepen aan de verbeterweek is dan ook onmisbaar. Zij weten wat er ècht gebeurt op de plek waar het werk wordt gedaan.

Verrassing

Tijdens de tweede dag van de verbeterweek wachtte ons een verrassing. Een klinische studie heeft bewezen dat er een nieuwe, nauwkeuriger techniek bestaat voor de bestraling van prostaatkanker. Hiertoe worden rondom de prostaat markers ingebracht. Tijdens de behandeling kan de beweging van de prostaat in het lichaam nauwkeurig zichtbaar worden gemaakt en gerichter (adaptief) worden bestraald. Na plaatsing van deze markers is er een medisch noodzakelijke wachttijd tot de CT van tenminste een week. Voor we begonnen met onze verbeterweek zou de doorlooptijd voor prostaat patiënten dus zijn toegenomen tot maar liefst 33 dagen. Het team heeft de doelstelling voorlopig op een doorlooptijd van 15 dagen gesteld. Vijf dagen langer dan voorzien. Maar met een belangrijke klinische innovatie

Verbeterteam Radiotherapie

 Afsluitend: ik ben trots. Trots dat ik op deze afdeling werk. Trots dat ik werk in een omgeving waar mensen bereid zijn transparant te zijn over wat ze doen, wat er goed gaat en wat niet. Trots dat deze afdeling er voor kiest om het systeem te verbeteren voor patiënten èn voor elkaar. En ik ben trots deel uit te maken van een verbeterteam dat nieuw is in ‘lean’, dat een stevige ambitie heeft en dat in zo korte tijd zo veel leert over waarde en verspilling.

In oktober deel ik de verbeterresultaten.