Verrassingen in een verbeterweek (1)

De ambitieuze doelstelling om de doorlooptijd voor een groep patiënten met maar liefst 60% terug te brengen wordt uitgevoerd door een verbeterteam waarin alle disciplines van de afdeling Radiotherapie vertegenwoordigd zijn: dokters, assistenten, administratief personeel, laboranten, managers, kwaliteitsadviseurs, fysici en secretaresses.

Na omarming van de lean principes door het management van de afdeling is gekozen om voor een grote, relatief eenvoudige patiëntengroep te focussen op verkorting van de doorlooptijd. De focus op doorlooptijd wordt gezien als hefboom om kwaliteit te verbeteren en kosten te reduceren. Want verspillingen moeten dan wel uit het proces worden ‘gedrukt’. En minder verspillingen biedt ruimte voor de behandeling van meer patiënten. Met vrijwel gelijk blijvende kosten. Gestart is met de doelstelling om de doorlooptijd van aanmelding tot start bestraling voor prostaatpatiënten terug te brengen van 26 naar 10 dagen.

Een van de eerste activiteiten van het team is het in kaart brengen van het huidige proces. Daarvoor wordt een zogenaamde Value Stream Map gebruikt. Deelnemers lopen de route van de patiënt langs de verschillende werkplekken en kijken, vanuit de ogen van de patiënt, wat er daadwerkelijk gebeurt. Ze bevragen hun collega’s uitgebreid en brengen deze informatie samen in post-its op een groot bruin papier. Deze techniek wordt door anderen uitgebreid beschreven.

In deze post gaat het dan ook niet zozeer om de gebruikte lean techniek maar om de verrassende resultaten die met behulp van deze techniek kunnen worden bereikt. Voor het krijgen van zicht op de feiten in plaats van meningen, inzicht in eigen en andermans werk (vanuit het perspectief van waarde en verspilling) en heft positieve effect op de team- en veranderdynamiek.

Brownpaper met post-its

Twee jaar geleden analyseerde ik mijn eerste waardestroom in vrijwel hetzelfde proces. Zelfstandig liep ik, met een blocnote, de route van de patiënt (en, als de patiënt er zelf niet was, de route van zijn gegevens). De inzichten en gemeten resultaten die ik toen kreeg waren niet heel anders dan de inzichten die we nu, tijdens de gezamenlijke verbeterweek (5 dagen in 2 maanden), op doen. Het grote verschil is echter dat we gezamenlijk inzicht krijgen in activiteiten van collega’s die hun uiterste best doen om hun werkzaamheden voor patiënten zo goed en zo snel mogelijk te realiseren. Maar vooral met wat voor problemen ze voortdurend worden geconfronteerd. Het is ze bijna onmogelijk het werk in een keer goed te doen. Een leidinggevende sprak haar verbazing uit: “Als je kijkt hoe ingewikkeld het is en hoeveel problemen er zijn is het eigenlijk een klein wonder dat er nog zoveel wèl goed gaat”

Taken by surprise in a Rapid Process Improvement Week (1)

The ambitious goal to cut lead-time for a group of patients by as much as 60% is being handled by an improvement team in which all departments of Radiation Oncology are represented: doctors, trainees, administrative workers, technicians, managers, quality consultants, physicists and secretaries.

One of the first activities of the team is mapping the current process. We use a so called Value Stream Map. The whole team literally walks the route of the patient through the various workstations and, from a  patient’s perspective, start seeing what is actually happening. They question their colleagues and bring all this information forward on post-its which are then put on a large brown paper. This technique has been described by others in detail.

After lean principles were being adopted by the departments’ management a large, relatively easy-to-handle group of patients was chosen cut lead time. The focus on short lead times is considered to conduct as leverage to improve quality and reduce costs. Because wastes in the process must then be "squeezed out". Less waste frees up space to treat more patients. With virtually the same cost.

This project was therefore launched with the objective to cut lead time from application to start of radiation for patients with prostate carcinoma from 25 to 10 days.

Brown paper with post-its

This post therefore is not as much about the lean technique being used but it’s more about the surprising results which can be achieved using value stream mapping. It provides all participants with insight into the facts rather than opinions, insight into ones’ own work and that of others (from the perspective of value and waste). Through that process of fact finding it has a tremendous positive effect on team dynamics, cooperation and change.

Hypothese getest? Lessen en resultaten van een dagstart

For English version click here

 In januari van dit jaar startte de laborantensector Radiotherapie met een dagstart. We waren daartoe geïnspireerd door onze lean uitwisseling met Akzo Nobel. Doel was om de problemen in processen te monitoren. Of beter: de afwijkingen ten opzichte van de verwachte uitkomst van het proces. Die afwijkingen, zo was onze gedachte, waren de symptomen van onderliggende oorzaken. Door onze verbeteractiviteiten op deze onderliggende oorzaken te richten, zouden we zichtbaar minder last hebben van de afwijkingen. Tot zover de hypothese. Er gingen van meet af aan twee dingen mis waardoor we niet meteen in staat waren de hypothese te testen.

Dagstart Radiotherapie

Geen copy paste

Voorbereiding: voordat patiënten bestraald kunnen worden, worden patiënten gezien door een radiotherapeut, wordt het doelgebied afgebeeld op een speciale planning CT en wordt een dosisplan gemaakt. Bovendien worden al die stappen minutieus gecontroleerd door artsen en fysici. Voor een patiënt behandeld kan worden is het ‘plan’ door zeker twintig handen gegaan.

De eerste les die we moesten leren was dat het simpelweg kopiëren van de dagstart die we bij Akzo Nobel hadden gezien ons niet de informatie opleverde die in ons proces de juiste informatie gaf. Waar de verstoringen bij Akzo vooral te maken hadden met de beschikbaarheid van machines bleken de verstoringen bij Radiotherapie vooral te liggen bij het te laat uitvoeren van een processtap in de voorbereiding. Daardoor komt de startdatum waarop patiënten hun eerste bestralingsafspraak hebben in gevaar. Dat vinden patiënten, maar ook de medewerkers van de afdeling, één van de meest ongewenste situaties om mee geconfronteerd te worden. Onze mensen doen er dus ook alles aan om patiënten desondanks op tijd te laten starten. Dat leidt tot het zoeken naar (en organiseren van) omwegen, sluiproutes en haastwerk. We leerden in een aantal weken onze focus te verleggen van machinecapaciteit naar tijdigheid.

Hypothesis tested? Lessons and results from a daily ops meeting

Ook beschikbaar in het Nederlands. Klik hier

In January the RTT section of Radiation Oncology started having daily ops meetings. We were so inspired by our lean exchange with Akzo Nobel. The aim was to identify problems through process monitoring. Or better: monitoring deviations from the expected outcome of the process. These deviations, so we thought, were symptoms of underlying causes. If our improvement activities to address these underlying causes were successful, we would see less deviations from expected process outcomes. Such was our hypothesis. Two things went wrong from the outset, however, so we were not able to test our hypothesis right away.

No copy paste
The first lesson we learned was that simply copying the ops meeting we had seen at Akzo Nobel generated information which did not tell us anything about our own process. Deviations at Akzo were mainly caused by operational availability of machines. In radiation oncology deviations are in the timely execution of a process step in the pre-treatment process (right first time – on time). This puts the starting date of radiation treatment at jeopardy. Both to patients as to our staff any delay to starting patient treatment is deemed as highly undesirable. We will do almost anything to make that target date. This leads to searching for (and organizing) detours, shortcuts and rush jobs. So within the first few weeks of our ops meeting we changed focus form capacity to throughput time.